31 julio, 2012

PROGRAMAS DE EXPORTACION: COMO EVITAR EL FRACASO EN SU EJECUCION


Definición de las situaciones en las empresas
que comprometen los resultados de este tipo de programas


errores al ejecutar planes de internacionalización, fallos al exportar
Cinco intensos años de trabajo como Promotor (consultor) del Programa PIPE y una veintena de empresas a la espalda de sectores tan diversos como alimentación y vinos, tecnológicas, maquinaria o energías renovables aporta la suficiente experiencia para detectar capacidades de las empresas sobre varios aspectos.

Una de ellas es el poder definir con bastante precisión las circunstancias que se repiten en las empresas que no llegan a buen puerto y fracasan en la ejecución del programa.

Antes de numerar estos factores negativos voy a definir qué considero fracasar, ya que en si pueden ser varias situaciones, o la suma parcial de alguna de éstas:
1.  No gastar todos los fondos subvencionables en conceptos tan básicos como estudios de mercado, acciones en destino, viajar, exponer o visitar ferias sectoriales, herramientas de promoción en idiomas como página web, catálogos u otros. Fondos desaprovechados, subvencionados con unos altísimos porcentajes que otras empresas también necesitan y que probablemente sí hubiesen invertido en su totalidad.

2.   No realizar todas las horas de consultoría disponibles desaprovechando la experiencia y los consejos del consultor.

3.   No aprovechar los medios puestos a disposición de la empresa: servicios de las OFCOMES, analistas PIPE, promotores en destino, servicios bancarios, logísticos y de traducción e interpretación.

4.   No incorporar a la plantilla el personal adecuado para crear o afianzar el departamento de exportación; y dedicar su trabajo a dichas funciones.

5.   No completar el programa en el límite de tiempo establecido (2 años en el caso del PIPE).

6.  En resumen no incorporar plenamente la internacionalización en la estrategia general de la empresa, dándole la prioridad necesaria y generando un dinamismo e inercia en su actividad internacional creciente e imparable.


Las empresas que han llegado a estas situaciones, tienen en su origen alguno de estos problemas, algunos íntimamente relacionados, que no son capaces de identificar o de solventar a lo largo de la duración de este tipo de programas:

1. Exceso de necesidad: necesitar vender en el exterior para asegurar la supervivencia de la empresa es sin duda un peso excesivo para poder salir fuera con garantías. Aunque desde fuera necesidad e interés pueden parecer lo mismo la toma de decisiones, la paciencia y el entusiasmo que requiere exportar se ven seriamente afectados.

2. Débil situación financiera: si no se puede invertir durante el tiempo suficiente, normalmente al menos un par de años, es mejor no plantearse salir. Los pocos recursos financieros que la empresa pueda tener mejor gastarlo en acciones a más a corto plazo que puedan dar resultados antes.

3. Interlocutor / Director de proyecto inadecuado: sin duda un factor poco considerado por las empresas. Aquí tenemos los dos casos extremos, tanto por defecto como por exceso. Tenemos el caso de persona recién incorporada a la empresa y/o sector y con mínima experiencia profesional y por lo tanto sin los conocimientos necesarios; y del otro lado el directivo con muchas otras responsabilidades para el cual la internacionalización no es prioritaria entre sus objetivos personales. Ambos son a evitar, aunque puestos a elegir el mal menor prefiero quedarme con el recién incorporado para el cual la internacionalización es prioritaria, ya que al menos evitaremos el punto siguiente

4. Falta de regularidad: denota de una manera clara la prioridad que la empresa da realmente a su internacionalización. Deja atrás la palabras bonitas de los altos directivos y fija la apuesta que la empresa hace para salir fuera de una forma nítida y transparente. Siempre insisto a las empresas que no vale dedicar quince días seguidos el 100% de su tiempo a la exportación y luego olvidarse del asunto otros quince. Hay que ser constantes, rigurosos y planificadores; en términos olímpicos ésto es un maratón, no los 100 metros lisos.

5. Insuficiente adaptación interna: puede ser de muy diversos tipos. La de producto y forma de comercialización son dos habituales. El problema de fondo es la incredulidad de que otros mercados sean diferentes y de que se venda y se actúe de otra manera. Aunque las adaptaciones pueden ser procesos lentos, los cambios de mentalidad pueden serlo aún más.


Supongo que la reflexión que ya habrás tenido, estimado lector, es que si tan bien conozco estas situaciones cómo es que no soy capaz de evitarlas.

La cuestión es más compleja de lo que parece. Por un lado y en mi descargo diré que hay empresas que no deberían ser aceptadas en programas, al menos en el momento en el que lo pretenden. Cualquiera con un mínimo de experiencia vería que esas empresas ya vienen de serie con uno a varios de los problemas mencionados. Como ya he mencionado en varias ocasiones soy de los que pienso que no todas las empresas tienen derecho a determinadas ayudas públicas a la internacionalización por el hecho de ser empresas o pertenecer a una demarcación territorial.

Respecto a los casos, inevitables, en los que me he  visto involucrado, he intentando mantener mi objetividad y ayudar a la empresa de la manera más honesta posible. Esto ha significado tener alguna que otra conversación “a calzón quitado” con algún alto directivo para hacerle saber porqué no se estaban haciendo las cosas correctamente; pero mis tácticas no incluyen ponerles una pistola en la nuca para que entren en razón y reaccionen.

En última instancia, la más desgraciada, he tenido casos en los que no he podido hacer nada ni por la empresa ni por su internacionalización: la empresa ha cesado su actividad en pleno programa.

Como conclusión este es un llamamiento para que todas las partes involucradas, dentro y fuera de la empresa, trabajen en equipo para evitar este tipo de situaciones.


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