30 marzo, 2012

EXCLUSIVIDAD, PERIODOS DE PRUEBA Y OBJETIVOS DE VENTAS

Los tres factores que crucifican a los agentes comerciales

Hoy voy a tratar tres cuestiones a las que cualquier agente comercial es especialmente sensible; y que ya adelanto, no suelen estar abiertas a negociación por parte de éstos.

Afortunadamente todas están perdiendo vigencia en la negociación a la hora de definir los términos de la colaboración comercial precisamente porque los mandantes ya se están dando cuenta de lo contraproducente que resulta.

Y sin embargo todavía me cruzo regularmente con neófitos en este tipo de negociaciones que estiman conveniente incorporar alguno de estos factores.

Empiezo por los períodos de prueba. Un mandante que pretende imponérselo al agente lleva escrito en la frente la palabra inseguridad: sobre su producto o servicio, su empresa o sobre el agente. Pocas cosas ponen más nervioso a un agente que esa sensación transmitida por el mandante. Bastante tiene el agente con sentarse a escuchar lo que una empresa extranjera, con medios más bien escasos y normalmente desconocida en el mercado que pretende abordar tiene que contarle.

Establecer un período de prueba significa que el agente sale perdiendo en todos los casos:
  • en la situación más favorable una vez validada la competitividad de los productos o servicios con los primeros pedidos el mandante pretenderá ampliar el número de agentes para multiplicar ventas. Esto significa que el agente tendrá que compartir el mercado con otros comerciales; con el perjuicio añadido de que encima el mandante le pondrá como ejemplo para convencer a otros agentes.
  • situación intermedia, la más habitual: los pedidos no han llegado aún, pero hay buenas perspectivas, varios presupuestos presentados y el producto /  servicio ya está validado. El agente ha realizado una labor si no enorme en tamaño sí de enorme importancia para la empresa. Justo cuando algún tipo de rendimiento está a la vista se encuentra frente al precipicio del término del período de prueba, que el mandante seguramente intentará prolongar para no convertirlo en indefinido con la excusa de la falta de ventas.
  • el proyecto descarrila rápidamente y no es previsible venta alguna, normalmente por la suma de varios factores, que pueden por supuesto incluir la falta de implicación del propio agente. Este ve su labor despreciada por el mandante, que ha aprovechado las últimas semanas del período de prueba para intentar ir buscando un sustituto.

Lógicamente cualquier agente comercial sensato no sólo no está dispuesto a negociar esta condición, sino que puede llegar a ofenderse ante su mención. Después de todo ¿puede él imponer un período de prueba al mandante?

La exclusividad generalmente también se enmarca en la falta de confianza del mandante en la figura del agente comercial en general y en la del agente comercial con el que pretende colaborar en particular. Algún mandante puede entender que se trata de una manera para estimular la labor del agente, presionándole con la posibilidad de incorporar nuevos agentes. 

Sin embargo el efecto que consigue es justo el contrario: el agente ante esa posibilidad da por hecho que acabará compitiendo con otros agentes independientemente de sus resultados, y por lo tanto le desincentiva totalmente con los consecuentes resultados. Nuevamente el mandante debe saber que la exclusividad es una condición de ida y vuelta; y que si la empresa la otorga al agente es porque el agente también se la está otorgando al mandante. Existe por lo tanto una situación de equilibrio.

Por otro lado la exclusividad aunque inicialmente no lo parezca tiene muchos matices. El mandante puede otorgarla por líneas de producto o gamas, por canal de venta (cliente al que se dirige el agente) y por supuesto geográfica.
Esta última es especialmente útil y fácil de gestionar. Basta con concederla para un área cercana a la base del agente (ya sean condados en Reino Unido o departamentos en Francia); dejando si se quiere áreas anexas sin cubrir. En base a la labor del agente se le puede ir otorgando otras zonas como recompensa por sus servicios, siempre que sea capaz de cubrirlas correctamente.

La exclusividad total (gama, canal y geográfica) a un sólo agente, que además pueda ser el primero con el que colabora el mandante no suele ser útil y conlleva un alto grado de riesgo. Con alguna excepción (un número de potenciales clientes muy reducido en todo el país) ningún agente individualmente tiene capacidad para hacerlo. Otra cosa es que el acuerdo permita la posibilidad de creación por parte del agente de una red de sub-agentes, pero esa es una cuestión que trataremos en otro artículo más adelante.

Por último están los objetivos de ventas, entendidos como la cifra mínima que el agente debe logra para que el mandante no dé por finalizado el contrato, normalmente sin compensación alguna. Plantear esta condición no sólo al inicio sino en cualquier momento de la colaboración mandante-agente no es coherente. No hay que olvidar que el agente es un profesional independiente, que en ningún momento va a aceptar cualquier tipo de orden por parte de nadie. Además es olvidar que el agente gana más cuanto más vende, por lo cual su objetivo por defecto es la mayor cifra de ventas posible. 

Lógicamente otra cosa muy diferente es planificar unos objetivos comerciales anuales de forma coordinada que pueden conllevar algún tipo de incentivo para el agente dentro de una relación ya consolidada y una posición de la empresa en el mercado establecida y definida.

Como conclusión podemos señalar que los factores aquí descritos, suelen ser muy perjudiciales para el inicio y posterior consolidación de la colaboración comercial entre el agente y el mandante. Con la excepción de la exclusividad, que en principio tiene sentido otorgada de forma parcial, el establecimiento de períodos de prueba y de cifras de ventas siguen siendo a día de hoy motivo de rotura de estos acuerdos mercantiles.


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